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强国法则之五商业颠覆力

发布时间:2021-05-16 01:32:09 阅读: 来源:法兰盘厂家

在新的发展时期,关键就是要抓住“第二产业链”

“创意再好,如果最后出不了销售成果,这都算不上是成功创意。”上海杰比迪企业形象策划有限公司陈列顾问师廖超平说,设计师应该学会将自己的创意与市场对接。

尤其是,在2009年,国际平价服装大牌频频加快在中国扩张的时候。ZARA在中国门店已超过60家,HM继在香港、上海等地开设14家店后,又在北京开了两家;UNIQLO计划在中国每年新开100家店铺……

这是一次市场的大颠覆。

美国的GAP感受了这种震撼力量。

2009年6月5日GAP公布业绩报告,截至5月30日的四周,总销售额下降5%,并在2008年1季度被西班牙快品牌ZARA反超。

其实,转折发生在2003年。以快著称的ZARA们,打败了时髦而平价的GAP,而时髦而平价正是GAP的曾经的法宝。

“是错误的定价、没能广泛在线销售、无法吸引消费者,导致该品牌没能赶上竞争对手。” 美国Gap公司董事长兼首席执行官格伦墨菲如此承认。

于是 ,GAP在2006年创建其首个在线零售品牌Piperlime后,在线业务和国际业务表现出强劲增长潜力。

“这是模式的改变,”孙瑞哲认为,中国纺织产业第二次的提升,重点应放在商业变革上。

他举例说,为什么戴尔异军突起,戴尔电脑本身比其他企业有什么高妙之处吗?未必,是商业模式使戴尔成长成为一个很有竞争力的公司。

“我们不仅仅生产产品,还要关注产品如何变成商品的问题。”他说。

其实,ZARA表面上看,是时尚,快速反应,价格平民化,其实表现了一种新型的服装SPA品牌运营模式。

而在这一模式的冲击下,传统的百货店、直营店、特许加盟等商业模式也发生了根本性的变化。

这种模式,就是“自有品牌服装专业零售商”,特点是商品所有者和店面品牌一致,并且“谁所有,谁经营”。

其优势为成本低廉,因为它减少了从生产到销售的中间环节,大大节约了渠道成本。

比如ZARA对消费者需求把握就很成功,该品牌负责人Amancio Ortega曾说过,他成功的秘诀就是“永远一手攥着工厂,一手托着顾客,尽可能让双手互助。”

在中国,“海澜之家”虽然运用了特许经营加盟,但加盟商提供了一定的场地、资源和一部分运营资金,店面运营管理都是由“海澜之家”操作。由此,对终端的控制力更强。

而在诺奇,没有工厂,甚至没有设计,比如在福建休闲基地,他们就在当地寻找买手,到加工厂挑选适合的产品,进行会员制为中心数字的营销。

通过网络,在全国各地卖出了什么服装,总部都能第一时间看到,甚至连面料商都能看到企业最快信息,从而尽心重新配货。

其供应链则是最快的7天,平均是三个礼拜。

而对于周成建说,一张订单的处理周期原来要10天,现在只要2-3天。

其实,IT系统的高效运营,对于ZARA来说的确是一个非常关键的技术支撑体系。对于ZARA而言,它的核心就是快速反应机制。

所有东西都围绕“快”,体现转瞬即逝的流行。投入的资源,物流的方式,乃至加工基地的选择,首先考虑的是快速反应。没有IT系统的合理安排与预测,这个快速反应的机制是无法实现的。

为了这个目标,周成建一直在努力。1995年,他把生产环节外包,又在下游采取特许经营模式,随后投资1亿元打造IT管理系统,实现对上下游的全流程“掌控”。

其实, “已经发展到了产业链战争的时代,”著名经济学家郎咸平指出,一件产品从生产到出售总有产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发以及终端销售和生产7个环节,而中国只掌握了生产这1个环节,其他6个环节都在国外。

他以芭比娃娃为例, 一个芭比娃娃在中国出厂价为1美元,在美国售价约为10美元,中国消耗了大量资源之后仅获得了产品价格的十分之一,而美国则轻轻松松地获得了中国厂家9倍的回报。也就是中国每生产1美元,就等于为国外创造了9美元的财富,而劳动力成本只占这10美元的2.5%。

他认为,中国长期以来在产业上缺乏产业链系统工程建设,目前不要再在“6+1”的“1”上继续做文章,要从“1”进入“6”,做产业链的整合。

那如何实现“6+1”高效整合?他以浙江为例,浙江服装业走完整个“6+1”流程,需90到180天,而ZARA只需12天,“这是 ZARA成功秘诀所在。”他说。

郎咸平还指出,本土品牌在注重产品外观和功能的基础上,还必须给产品注入产品精神,否则很难在国际竞争中取胜。

同样的,“在新的发展时期,关键就是要抓住‘第二产业链’。”中国服装协会副会长陈大鹏说。

所谓的“第二产业链”是对品牌“软实力”所涵盖的重要元素的综合表述,包含了从营销到渠道的各个环节。

然而,任何创新都要有价值,当时“美邦的模式也是一种创新,但服装业流程没有变,规律没有变。工厂不是我的,但它在那里;门店不是我的,但也在那里,我是一个整合者的角色。”周成建说。

这让人想到同样追求速度的PPG,把生产、物流、质检全部外包,只做供应链管理和呼叫中心;同样的,还有创业不到4年就开了近千家店铺的ITAT。

不可否认,二者对传统服装业都具有某种颠覆性,PPG让一个全新的服装品牌在网上诞生,ITAT把国美、苏宁模式引入服装行业。

但突然间,二者似乎都陷入了尴尬:PPG因拖欠部分广告商和供应商的货款,身陷债务官司。ITAT没有通过上市聆讯后,便处于风雨飘摇之中。

对于其中原因,最近有媒体分析,是因为他们缺乏经营企业的长久耐心:李亮把供应链关键环节全部外包,以牺牲品质为代价,去成全库存周期7天的目标,欧通国则在没有盈利的情况下疯狂扩张,向各大电视台投放上亿元广告,以求尽快提升ITAT知名度,为上市融资创造条件。

有专家认为,无论商业如何创新,创业者必须是默默耕耘并始终坚守。这在很多企业得到了反映,“歌力思增长速度现在不能超过50%,否则管理跟不上。”夏国新说,增长必须与质量同步提升。

“一个企业如果过分强调控制,会‘未老先衰’;但创新速度不一定越快越好,找到平衡才是最重要的。”苗鸿冰也这样强调。

而在周成建看来,则是因为热爱服装,“做实业的人,感觉是慢慢有的,追求的是每天有所突破的满足感,”周说,“我们肯定成不了最有钱的人,但我们会有价值。”

其实,“我们要静下心来,慢慢去做,去做出价值。

而价值需要渠道来实现。

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