宋志平企业领导者关键是把握企业方向-【资讯】

发布时间：2021-09-06 12:31:47 阅读：次来源：法兰盘厂家

宋志平：企业领导者关键是把握企业方向

应清华大学经济管理学院邀请，5月9日，中国建材集团董事长宋志平为北京国资委清华培训班作了题为“中国建材集团的经营与管理创新”的专题讲座，宋志平董事长深入分析了我国经济增速放缓、产能过剩加剧带来的机遇与挑战，提出要遵循经济发展规律，大力推进行业联合重组和结构调整，通过整合优化提升产业与企业素质，实现行业和企业健康可持续发展。

应清华大学经济管理学院邀请，5月9日，中国建材集团董事长宋志平为北京国资委清华培训班作了题为“中国建材集团的经营与管理创新”的专题讲座，与来自北京市国资系统的60余名学员一起，就国企改革与创新发展进行了经验交流。讲座前，宋志平董事长与清华经管学院前常务副院长赵纯均教授、党委副书记朱岩等进行了友好会晤。学院高级管理培训中心副主任刘燕欣主持此次讲座活动。

讲座中，宋志平董事长深入分析了我国经济增速放缓、产能过剩加剧带来的机遇与挑战，提出要遵循经济发展规律，大力推进行业联合重组和结构调整，通过整合优化提升产业与企业素质，实现行业和企业健康可持续发展。结合海外上市、重组水泥企业等丰富案例，他生动阐述了中国建材集团在整合优化方面的成功经验，即以整合解决行业集中度和布局结构问题，以优化解决企业技术升级和提升管理水平的问题，通过走一条资本运营、联合重组、管理整合与集成创新的发展道路，引领行业结构调整和转型升级，实现企业自身发展壮大。在深化国企改革方面，宋志平董事长强调了经营模式创新的重要性，并结合中央企业的改革历程，重点介绍了中国建材集团“央企市营”模式的内涵，包括央企控股的多元化股份制、规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度、公司内部机制市场化和依照市场规律开展企业经营。在管理创新方面，他详细介绍了“格子化”管控模式，即通过治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体化，有效避免行权乱、投资乱，实现大企业集团的有效管控、稳健经营。

在互动交流环节，学员们纷纷踊跃提问，宋志平董事长就联合重组的具体原则、企业文化融合、战略计划制定、三新产业发展等问题一一作出精彩回答，现场气氛十分热烈。

此次讲座共历时两个多小时，受到现场师生的一致肯定和好评。大家纷纷表示，宋志平董事长的讲座内容翔实、案例丰富、逻辑严谨，他从企业自身实践出发，深入浅出地道出了经营管理的精髓，让人受益匪浅。他提出的整合优化、央企市营、格子化管控等一系列创新思想，在当前我国企业深化改革、转变发展方式、构筑国际竞争力的关键时期，尤其具有重要的指导和借鉴意义。

附：精彩对话

提问：在您收购的企业中，什么所有制企业居多，收购后如何处理原来企业的管理人员的去留？为什么中国建材收购的企业能有效益上的增加，中国建材给予被收购者的是什么？

宋志平：我们联合重组的企业以民营企业居多，其中绝大部分民营企业家都留任了。这是因为，一方面在我们重组的水泥企业中，有些企业管理人员做了一辈子水泥，如果让他离开，他可能无处可去。另一方面，我们需要这些优秀的经理人员。有人问我，你收购这么多企业，那么多总经理从哪来？我说一切皆由市场来。对于原来的企业经理我们一般都会留任，通过一定的培训和学习，让他们转化成中国建材的职业经理人。我们的职业经理人大部分都是由民营企业家留任。很多人想，中国建材接收一大堆企业，是不是长袍马褂、乱七八糟，长短枪配着就来了，其实不是。因为做水泥，做到投资几个亿的老板，基本在市场上已经冲刷过了，经受了市场的历练。所以像南方水泥一开会，五六百人底下一坐，应该说很整齐，很年富力强。

被收购者愿意进入中国建材集团，主要有三点原因：一是在重组过程中，我们主张在公平的基础上有一定的溢价，在西方这叫战略性议价。二是留给被收购企业30%的股权，让他们有机会分享整合后产生的财富。过去民营企业股权100%是民企老总自己的，可能亏损活不下去，加入中国建材之后，虽然只占30%的股份，但却有了利润，做到了利益共享，皆大欢喜。三是吸引民营企业家做中国建材的职业经理人。现在我们有四家水泥公司，其中中联水泥的总经理原来是传统国企的厂长，南方水泥CEO是我们从市场上聘请的职业经理人，西南水泥和北方水泥总经理都是民营企业家出身。对于职业经理人，我们要求他们要有职业操守，有职业化能力，同时也要享受职业化待遇。过去，很多民营企业家自己做企业时没有那么大的压力，可是加入中国建材后，却依然起早贪黑，干得很带劲，很敬业也很有归属感。为什么能这样？其实这也是我一直在想的问题。在美国，有些富人有钱了，却仍愿意去打工，做职业经理人，有的资本家也会去做政府官员。金钱不是他们职业化的羁绊。在中国会不会有这种情况呢？最早在做南方水泥时，我就有这样一个疑问。但是从中国建材的职业经理人身上，我找到了答案。在中国建材的职业经理人队伍中，很多人已是亿万富翁，可是他却愿意来在中国建材的团队中打工，不仅带枪参加革命，工作也十分努力。他的工资卡可能一年也不会刷一次。所以，我就感觉到，工作不仅是个谋生手段，也可以是个乐生的平台，它能让很多人从中找到自我实现的价值感，拥有了成就人生梦想的机会。这是我的一点体会，也是一个实验。<<首页12末页>>

提问：有人说企业家主要管“两个hua”：一是战略发展规划，二是企业文化。您对这个观点怎么看？另外，您收购了很多民营企业，如何做到文化融合，另外在管理中有没有遇到什么苦恼？

宋志平：对于董事长或者说做一把手来说，不审势则宽严皆误。所以最关键的就是把好企业方向，为企业的未来做出很好的规划。在战略制定的问题上，企业领导者的作用无人可以替代。我们最重要的不是去做那些日理万机的事情，而是首先要把事情想清楚。哈佛商学院的副院长曾经问我：每天半夜让你睡不着觉的问题是什么？我回答说“是怕想错了”。因为作为企业家来说，战术上错了还有更改的机会，可如果战略上犯错就属于一生一世的错误，可能再也没有改正的机会。对于我个人来说，碰到一件事，我会用很长时间去思考，反复去推敲事情的各种可能性。有时大家说宋总做收购决策又快又准，其实不是，在做这些决定的时候我也想了无数次甚至是上百次。所以，做一名负责的企业家其实也是个挺辛苦的差事。

文化是企业的核心价值观或者说是企业精神。西方人认为企业文化是类似于企业宗教的东西，不信奉企业文化的人不在此列。这段话用排他法讲了企业文化的纯粹性。企业应该只有一个共同遵循的文化，但文化不能人人都创造。企业的一把手是企业文化的塑造者和主导者，他的一些个人倾向对文化的影响很大。像我在中国建材的很多工作都是围绕企业文化在做。这两年，中国建材集团出了一些书，也是想通过这种方式，把我们的企业精神、经营理念传递给广大干部员工，用共同的文化来凝聚大家、团结大家、影响大家，让大家温故而知新。

多年来我一直把管理的目标定为改变人，即树立正确的价值观，培育良好的素质和能力、谦恭的性格等，但也常为之苦恼。因为有的人跟了我二十年，突然一句话却仍是当年的话语，所谓“江山易改、本性难移”。记得年轻时看书，读到毛主席和斯诺的一段对话。斯诺说，主席你改变了整个世界。毛主席说，我没那么大的力量，我只是改变了我周围的几个人。当时读到这段话，我认为毛主席很谦虚，可现在后来随着年龄的增长，我逐渐明白了其中的含义。要改变一个人的性格、文化思想确实很难。后来有人告诉我：管理不是改变而是发挥，给了我很大的启发，也给了我些安慰。后来我就把管理的目标定为“改变和发挥”，发挥大家的长处，包容大家的弱点，之后再去慢慢地改变他。

对于中国建材来说，我一方面是靠自己身体力行的布道来影响大家，同时也靠书籍的力量影响大家。中国建材的管理层我每年都会发三本书让他们读，都是我自己亲自为大家选的。最近我为管理层推荐了两本书：一本是荣融主任的《遵循规律办企业》、一本是《中国道路》。另一方面，要建立学习型组织。我认为，管理学里能真正上升到科学角度的是组织行为学。在学习型组织里，彼得？圣吉讲的是建立共同愿景、团队学习、自我超越、改变心智模式、系统思考的五项修炼，是要在一个沟通学习的过程里让大家接受共同的价值观。学习型文化不是让大家都读书，而是建立一个互动、学习和鼓励的一个氛围，要有足够的互动，学会深度会谈，让组织更有动力。像中国建材组织的乒乓球赛等活动，其目的不仅是锻炼身体，更重要的是增加员工互动。所以，企业必须要解决的问题就是：让员工热爱我们的企业。他为什么来我们的企业？遇到困难为什么不愿意离开？这对于公司领导来说是回避不了的事情。待遇固然重要，更重要的是文化的力量，是企业软体的吸引力。一个企业从远处看是厂房，往里看是厂房设备，再往里看是技术、是核心竞争力，而最深层次的，是涌动在心里的精神文化、价值观。我接手北新建材时，企业非常困难，人心涣散，职工的眼神充斥着冷漠。于是，我就一个车间一个车间地和大家谈，有的车间没有办公室，我们就在工厂里站着谈，让大家互相了解各自的想法。谈的过程就是个沟通互动的过程，是唤起大家信心的过程。1993年初，北新石膏板厂大修后让我为热烟炉点火，我点完火后对大家说了一句话：“其实我最想点燃的是大家心中的那团火”。过去石膏板厂的热烟炉，每年都灭好多次火。可是经过这件事后，炉里的火再没灭过。那么大的炉膛，火怎么能灭呢？那是因为职工心中的火先灭了，没人尽心了。所以，作为企业一把手，必须要点燃员工的心中之火，用优秀的企业文化感召大家、感染大家、激励大家。

提问：在收购过程中，企业层级越来越多，如何确保集团的意见能够贯彻执行下去？出现矛盾怎么办？在传统建材领域以外，中国建材也进入到TFT玻璃、铜铟镓硒等新材料领域，您是怎么考虑的？

宋志平：中国建材集团对重组企业采取“七三原则”。“倒七三”是在中国建材股份这家上市公司中，中国建材集团持30%以上的股份，作为第一大股东实施相对控股。这符合充分竞争领域里以一定量的资本金吸引大量社会资金进行发展的要求。但是在股份公司收购的企业中，我们采取“正七三”原则，通过权益融资施行股份制，股份公司以70%的股权绝对控股，给其他投资者或民企创业者留30%的股份。这样我们在公司的意见就比较充分，能绝对控盘，这是个大前提。当然，在收购过程里也难免会有矛盾，但是管理本身就是解决冲突矛盾的一种方法，管理里存在的一些问题恰恰是我们的入手点。自然辩证法时说“小型涨落是进化过程”。有些小矛盾小问题是正常的，而且也是企业生命力的一种象征。解决了这些困难，企业就能前进。所以，我们要正确认识重组或管理过程中的问题。作为一把手，在处理矛盾的时候，要真正地关心大家，能够做到一碗水端平，合理地、公平公正地去处置问题。

在大力推进水泥、玻璃行业结构调整、联合重组和节能减排的同时，中国建材也在大力发展新型建材、新能源材料和新型房屋“三新产业”。在新型建材方面，石膏板产能达到16.5亿平米，位居全球第一。现在北新建材已成为建材行业里股价最高的一支股票。新材料方面，我们自己的很多院所有技术优势，而且它与建材行业有相关性。比如在太阳能光伏电池里，我们做的是薄膜，在这个领域，不管是非晶硅、碲化镉、铜铟镓硒，都离不开玻璃，而且对玻璃有相当高的要求。例如铜铟镓硒镀膜时需要540℃的温度，这就要用到特殊玻璃，而我们自己做的高硼玻璃等，既耐高温成本又低，还能减少原材料耗费，这是我们的优势。如果一点优势都没有，和原有产业完全不沾边，我们也不敢贸然进入。再比如高压线上的电缆，过去内芯是钢丝绳，外面包着铝线，所以电缆很粗很重，塔架弧度很大。美国人用的则是强度高重量轻的T700碳纤维，外面是铜线或铝线。现在这种产品我们也在做而且做得非常好，市场很大。风力发电叶片也是如此，6兆瓦、10兆瓦的叶片都要用到碳纤维材料。TFT薄膜玻璃方面，我们现在主要做4.5代产品，这种产品市场较好，IPAD等电子产品都用得到，而且有良好的利润。市场和效益是我们选择产品的一个标准，如果不赚钱，故事讲得再好我们也不会做。在新型房屋方面，我们大力推广新型节能房屋，更好地服务国家城镇化建设。

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